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兰花集团 2019-4-17 16:54:28 您是第 1354 位读者 |
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在全面深化改革的大潮中,大酒店作为集团公司契约化管理的先行试点单位,将紧抓改革窗口期、机遇期,充分借助大讨论的有利契机,坚决向积存多年的顽瘴痼疾开刀,放胆触及、化解深层次利益关系和矛盾,在根上改、制上破、治上立,真正用契约之道,有效激活企业内生动力和发展活力,抢占市场份额,提高经营水平,增强经济效益,实现可持续发展。 一是坚持刀刃向内自我革命,勇做深化改革弄潮儿。今年推进契约化管理以来,酒店首先结合自身实际,制定了《契约化管理方案配套实施细则》,明确各部门的权利和义务,从人事调配、服务项目、运营策略、激励考核及薪酬分配等方面进行全方位改革创新。董事长与各部门负责人签订契约化经营目标责任,按照“责任共担,利益共享”原则,将任务和指标层层分解,做到月度考核与基本薪酬(岗位绩效工资和奖金)挂钩,年度考核与风险抵押金挂钩,并根据所签订的目标实施动态化考核,对推进工作不力的及时进行常态化轮岗或顶岗。同时,结合生产经营实际调整人力资源结构,充分利用人事调配自主权,全力瘦身减员,提高工作效率,为企业减负降压。 二是强化市场观念,全员多点营销。紧紧抓住客房部和餐饮部两大龙头,有效结合现有资源优势,不断加大商务会议、婚礼婚宴、团队培训的市场开发力度。充分利用网络新媒体,有效扩大网络营销宣传力度,开展全员营销,拓展兰花品牌效应。同时,密切关注市场动态,围绕市场需求,及时调整并推出新产品,延伸服务链条,提高营业收入。引导旅行社、租赁公司提高市场敏感度,紧抓政策机遇,千方百计、多措并举拓展业务。同时,对成本开支较大、盈利能力较弱的项目实行外包,将人员向盈利能力强的服务项目上调配,充分盘活内部资源,提高利用效率。 三是打破人事僵局,激发内部活力。积极完善人才培养机制,明确“政治辨别力、工作执行力、工作推动力”的选人用人标准,实施“绩效+组织”双重考核,形成能者上、庸者下、劣者汰的选人用人制度,对讲老资格、不思进取的坚决调整,切实把能干事、想干事、干成事、不出事、敢担当的人才用到主要岗位上。坚决破除唯身份、唯学历条框限制,注重发现培养新生力量,打通职工成长通道,让每一名员工都干有方向、有目标、有劲头、有尊严。积极利用各种培训手段,不断丰富培训内容和培训形式,加大后备干部的培养。继续探索、建立行之有效的激励机制,完善薪酬分配体制,优化人力资源配置,促进人才队伍良性循环,持续提升酒店品质。 涉浅滩者得鱼虾,入深水者探蛟龙。大酒店将乘着新时代深化改革的东风,不等不靠,多措并举,以只争朝夕的韧劲,积极引入新机制,突破性解决体制和管理问题,不断打造兰花大酒店的新优势新动力新形象。(兰花大酒店党支部书记、董事长 杨文忠) |
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