第一篇：制度创新
 
体制变革催生市场主体

     兰花集团从创建之日起，就面对着从“工厂制”向“公司制”转变的重大课题，面对着如何从过去附属于政府部门，追求产量产值和封闭、简单、静态的管理体系，转向建立法人治理结构，形成有效制衡，适应市场变化的规范化、整体化、系统化、战略化的管理体系的问题。公司领导层决心对制度体系进行一次脱胎换骨的大手术。
     企业作为市场经济的主体，必须有独立的人、财、物、产、供、销体制，必须实行统一的人事、财税、销售体制，按照现代企业制度规范运作。因此，公司严格按照《公司法》和“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度要求进行体制变革。建立和完善规范的法人治理结构。根据权力机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制衡原则，把决策层与执行层相互分离，运行与监督相互分离，形成由董事会、监事会和经理层组成的集团公司治理结构，保证了权责明确，各司其职，各负其责，有效行使决策权、监督权和执行权。同时，与党委、工会、职代会“老三会”有机结合，党委成员与经营决策层实行双向进入、交叉任职，党委会、董事会、职代会负有对企业重大问题决策权。建立了以董事会为决策中心、总公司为利润中心、分公司为成本中心的内部管理体制和“决策集中、运销集中、人财集中、统一核算、分级管理、分级考核”的运行机制。
     公司成立之初，财税体制仍沿袭原六矿一厂分别独立纳税体制，公司要同时面对六个税务机构。外部财税体制和内部财务体制的不顺，造成财务管理功能的弱化和利润的大量流失，给公司带来了巨大的风险隐患。在市政府的支持下，出台了《山西兰花股份公司财务体制与管理办法》，建立了统一高效的资金调度中心，实行统一销售、统一核算、统一纳税、统一银行帐户、统一调控资金、统一借贷、统一投资、统一担保抵押。总公司对分公司实行以节能降耗为主要内容的成本管理责任制，结合产品的种类、售价、市场行情确定目标成本，再根据销量对分公司返还成本，使降低成本成为了各分公司的自觉行动。对所属的分公司和控股子公司全面推行了财务科长委派制，对受派单位行使会计监督的职能，进一步理顺了公司的会计管理体制，强化了会计约束机制，发挥了会计核算与监督职能，使全公司的财务管理走向了规范化轨道。
     我省对地方煤炭一直实行由煤运公司包销的政策，公司成立和上市之初，也没有直销权，不能直接和用户签订销售合同，不能直接和用户结算货款，几乎是单纯的生产“车间”，不符合上市公司的要求。针对这种状况，公司多次向省市政府寻求支持，要求给予公司与上市公司地位相适应的产品销售权。经过积极交涉、艰难争取，省经贸委终于同意公司从2000年1月1日起，在省煤运总公司实行计划单列。参加全国煤炭订货会主体资格得以确立，获得了全国煤炭市场的“准入证”。煤炭销售实行独立结算，公司铁路运销起票和对外结算实行单列，开始了真正独立的市场营销。公司成立了销售处，实行推销员责任制、营销提成奖励制和货款第一责任人终身追究制。化肥销售以前同样受制于晋城市化肥运销公司，兰花集团成立后，市政府在充分调查研究的基础上，放权给生产企业。2002年3月，兰花集团公司成立化工产品经营中心，对化工化肥产品实行统一集中销售，争取到了销售主动权。
     体制的变革，使公司真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场主体。

机制创新激发生机活力

     公司成立之初，各单位仍然延续着铁交椅、铁饭碗、大锅饭的做法，领导干部享受着行政级别、县处级待遇；用工制度存在正式工与临时工之分；工资分配吃着大锅饭，即使企业亏损严重，工资也照样全发，没有钱就累计“欠发”。
     建立一套有效的激励和约束机制，已成为公司发展的必然要求。因此，公司全面改革“三项制度”：取消干部行政级别，实行职业制；打破干部职工界限，实行全员合同制；在分子公司经营管理层广泛实行竞聘制和目标经营责任制，对中层管理层，实行公开选拔制和竞聘上岗，对普通员工实行聘用制和竞争上岗。从2000年以来，公司先后对伯方煤矿、机械制造公司、七佛山、包装公司、纳米材料公司等单位和公司生产部、环保部、财务部、安监部等部门的经营管理者和负责人进行了竞聘选拔，从中选出了30名优秀人才走上了相应岗位。同时对10名不能胜任经营岗位者进行了淘汰和调整，做到了人尽其才，人尽其用。分配制度上，建立了科学合理的绩效评价体系，对高级管理人员实行绩效年薪制，对普通员工实行岗位绩效工资制，单位薪酬的40%为固定部分，60%为浮动部分，绩效部分与本人的实际考核结果挂钩。通过对“三项制度”的改造，全面形成了“干部能上能下、工资能增能减、人员能进能出”的科学、有效的激励约束机制，对于调动全体员工的积极性和创造力，提高管理效率发挥了显著的作用。