第二篇    管理创新

探索并创建兰花管理模式

     管理不强是计划经济体制下国有中小企业的通病。公司成立之初，下属企业都存在管理方面的“顽症”：思想惰性严重，“大锅饭”盛行，效率低下，人浮于事，材料消耗惊人，管理组织落后，基础管理不扎实，信息传递滞后失真……这样的状况显然不符合现代企业制度的要求和做大做强的三大管理需要。因此，加强管理在公司的生存和发展中具有战略重要性。
     从兰花成立到2000年，公司在管理方面做了大量探索，通过派员学习和聘请专业管理咨询机构设定课题研究，导入先进的管理思想和经营理念，量身定做最适合兰花的管理方式方法，即：全面预算管理、内部市场化管理和信息化管理三位一体。公司把2002年确定为管理创新年，全面推进三大管理。
     在三大管理中，全面预算管理的过程就是企业成本目标分解、实施、控制和实现的过程。内部市场化管理是将市场机制引入企业内，形成以成本为基础、以节约为前提、以利润为目标、以工资为主线、以是否创造价值为核心、以挖潜革新为手段的有效管理，形成一个完整价值链。信息化管理一方面为各管理环节搭建了信息平台，另一方面为管理力的迅捷发挥提供了保证，提高了信息传递的准确性和及时性，确保管理效率的提升。
    “三大管理”的本质就是“成本管理”，就是以市场化手段实现有效的成本控制。分公司主要任务就是控制成本。总公司成立预算管理委员会，负责预算方案的审批，以及预算的执行、调整、检查和考核。每年以市场变化和分公司近年来成本状况为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，为分公司定出“跳一跳能够着”的目标成本指标，由过去以“计划价格”为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”。各分公司将总公司下达的年度预算分解为各项指标，层层分解到科队、车间、班组、岗位和职工个人，使企业内的每个环节都承担降低成本的责任，形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的责任共同体。用这种办法和机制把市场信息传递给每个职工，让全体职工承担市场竞争的压力。超支扣罚本人工资，节约提成，促使人人当家理财，真正成为企业的主人。望云煤矿围绕控制预算超支，建立了全面预算预警机制，根据超支的不同程度划分为兰色、黄色、红色三个预警区进行相应的处罚。伯方煤矿为加强成本费用管理，进行有效的动态控制，全面实施了看板管理，使成本费用的控制进一步公开化、透明化。

     在三大管理付诸实践之前，加强管理只是在微观上进行某种具体管理方法的小改革，不能满足一个集团化公司的现代化经营需要，也无法从根本上改变高投入、高消耗、高排放、低效率为主要特征的粗放式经营方式。而推行兰花管理模式，实行整体规划和动态控制相结合，使公司形成了纵向到底、横向到边的成本管理网络，新上项目和技改项目的投入之初就是这个网络的起点，整体资源实现了更优化的配置。在设备选型、工艺选择上，兰花集团较单兵企业更是有着得天独厚的优势，先上项目往往会有意识地为后上项目探索道路、积累经验，使新上项目少走弯路，这样的节约显然已经不是简单的资金节省。从公司麾下的三套“1830”装置来看，化肥分公司无论在装置的整体性、先进性还是在节能环保技术都显得稚嫩，而煤化工公司便进行了全面现代化的配置，具备了国内领先的技术装备和工艺水平。随后建设的田悦公司，则又在煤化工的基础上进行了改进，在装备、工艺、技术方面进行了比较选择，加强了节能和环保治理配套建设，整体水平上了一个新的台阶。煤化工二期“3052”项目，则采用了最先进的劣质粉煤造气工艺，资源利用水平更高，运行成本更低，将填补国内空白，具有世界领先水平。
     几年来，兰花集团公司从管理信息化、生产过程自动化控制、数字安全矿山等三方面着手，坚持“信息化带动工业化”思路，推进公司管理创新，跟上了信息时代的节拍。建设了以安全监测、视频监控、人员定位、移动蜂窝通讯等为核心的数字矿山子系统；建设了以生产过程集散控制(DCS)、煤矿集中控制系统为核心的生产自动化控制系统；改造了原有财务、销售、办公、生产专网等存量资源，成功搭建起了视频会议、全面预算、内部市场化、财务管理、销售结算、客户关怀、人力资源、合同管理、综合新闻、网络办公、BBS、企业邮箱、FTP、知识培训等集生产调度、企业经营、协同办公、知识管理为一体的协同办公体系，构筑了企业开放、高效、敏捷的数字化神经系统。
     兰花管理模式收到了立竿见影的效果，确保了生产成本水平稳居同行业前列。从经济指标上来看，2001年开始在股份公司推行三大管理时，股份四矿当年煤炭生产成本53.43元/吨，比2000年下降13.46%，2002年降至51.68元/吨。2003年公司加大了安全投入，增加了职工工资，生产成本上升，但成本也仅增加到52.7元/吨。2004年以来，在国家要求吨煤提取15元安全费用，折旧提取、工资和材料费用也逐年大幅上涨的情况下，煤炭生产成本随之上升，2004年为75.21元/吨，2005年为95.2元/吨，2006年为102.64元/吨，但剔除不可比因素后，公司煤炭生产成本还是稳中有降。
     化肥化工企业在导入三大管理后，同样收到了明显效果。以化肥分公司为例，2001年每吨合成氨消耗原料煤1.42吨、燃料煤0.466吨、电1386度；2006年每吨合成氨消耗原料煤1.405吨、燃料煤0.225吨、电1454度；2007年上半年每吨合成氨消耗原料煤1.33吨、燃料煤0.186吨、电1410度。中间虽有反复，但总体呈稳定下降的态势。

     以2006年数据来看，公司煤炭平均生产成本为108.92元/吨，达到全国煤炭行业同等规模煤矿最好水平，大阳煤矿成本只有80元/吨左右，只有当今国家几大现代化煤炭集团成本的1/3；尿素平均生产成本达到1242.19元/吨，在同行业中水平处于上游；煤炭全员工效由原来的不足1吨提高到3.2吨，新建矿井达到13吨。化工行业人均产值达到33.67万元，全员劳动生产率达到10万元，在同级同类企业中处于先进水平。兰花管理模式在公司快速发展进程中发挥着越来越明显的作用，管理贡献率达到40 %。
     兰花管理模式是在实践的基础上创新形成的、又被实践检验的先进管理模式，推动公司管理走上了一条规范化、科学化的道路，在成本控制、提高产品竞争力和提升整体素质方面发挥了显著作用。

形成特色安全管理体系

     公司始终将安全工作作为“一号工程”，奉行“科学发展、安全发展、和谐发展”的企业哲学，坚持“安全为自己、安全为大家”的安全理念，创建科技、制度、亲情相融并济的特色安全管理体系。一方面从科技和投入着手，全力实施“科技兴安”战略，注重从新技术、新工艺和新装备等各个方面强化安全管理。累计投入安全生产专项资金2.1亿元，对煤矿“一通三防”、安全检测仪器仪表、机电、运输、安全救护、双回路改造等关键环节和重大隐患进行了有效预防和控制；完善了化工系统隐患整改、职业危害防治和安全设施建设；建设了以安全监测、视频监控、人员定位、移动蜂窝通讯等为核心的数字系统，布置了辐射全公司范围内的安全监测监控系统，可以随时掌握人员在矿井（厂区）的位置及活动轨迹，为事故救援争取宝贵的时间，实现了煤矿瓦斯、风速、CO等监测报警，风电瓦斯闭锁，通风、运输巷、煤仓和化肥化工厂区各车间、各工段等工业现场实时监控，大大提高了预防和控制事故的能力，增加了安全系数。另一方面建立起一套刚性的安全制度，实施严格高效的安全管理。首先建立“安全一票否决制”，将安全指标与各厂矿的经营目标挂钩，与各级领导的经营责任状挂钩，与评优创先挂钩，与干部使用挂钩，安全指标完不成一票否决！与此同时，公司逐级建立了严格的安全责任机制，逐级签订安全责任状，确保责任到人。以此为中心，建立了安全监察检查制度、教育培训制度、事故隐患排查制度、安全事故应急预案等一整套严格完善的制度体系。再一方面就是从亲情感化入手，调动领导关心、组织关怀、亲人关爱等一切亲情元素，通过为职工过集体生日、生日带薪休假、面对“全家福”安全宣誓、唱安全歌等不同的形式，采取改善职工生产生活条件等实际措施，推进亲情化、人性化管理，收到了良好的效果。公司成立至今，煤炭百万吨死亡率一直保持在0.5以下，化工系统实现了安全生产长周期运行。

创建集团化现代营销体制

     在多年的探索实践中,公司对市场营销实行了统分结合、两级管理、集团化运作的现代营销体制。统一品牌，统一市场布局，统一计划，统一起票结算，统一服务，统一客户管理。对品牌、市场布局、合同、计划、起票结算、售后服务、客户管理等环节，由公司进行统一管理，产品装车等营销环节由各矿厂按公司要求执行具体管理，真正在市场上形成了一个拳头。
     按照“三大两活一统一”的发展战略，公司于2002年全面完成了兰花品牌的工商注册，使兰花牌煤炭、兰花牌化肥、公司司徽等企业视觉标识得到了法律确认和保护，在市场上树立了良好的声誉。“兰花”牌尿素获得了“国家免检产品”、“乌洽会金奖产品”、“全国农民放心产品”等多种荣誉，极大地提升了品牌知名度。
     公司在对自身产品“合并同类项”，在品质、价格、功效等方面进行重新定位和分类的基础上，对原有目标市场和客户从区位分布、需求特点、运输流向等各方面进行综合分析后细分，实行统一签订合同，统一调配，统一发运。坚持以产品质量和销售质量并重，建立了严格的产品质量检验、计量和售后服务体系；建立了销售例会和信息互通制度，及时掌握生产动态和库存情况，合理配置销售计划和方案，保证整体产销平衡。逐步建立了完善的客户资源管理系统，对全部签约客户实行一户一档制，实行动态管理并进行信用等级评定，从中遴选和培育大客户和重要用户；积极稳妥地推进大客户战略，逐步实现公司用户的“二八率”（市场营销学的一种手段，即让20%的大客户或者重点客户占有公司销售量的80%）。煤炭拥有宝钢、焦作电厂等为代表的忠实客户群；化肥化工在稳定自己客户群的基础上，与中农公司结盟，引入部分尿素产品的新客户，同时积极拓展出口业务，在货源分配中建立起了老客户、新市场、出口代理公司三足鼎立的格局，实现了依托老客户巩固原有市场、依托中农网络稳步发展新客户、依托出口代理增加出口带动国内售价上浮的营销目标。
     专业化的营销体制、统一的营销管理、统一的资源配置，使公司在机构、人员、管理等各个环节都实现了优化配置，具备了明显的集团化特征。在机构上，煤炭销售形成了“销售处—各煤矿”架构，销售处为中枢，各煤矿为终端，同时正在筹划成立销售公司，进一步实现专业化、公司化运作；化肥化工销售形成了“化工产品经营中心—销售站”架构，并正在将新建成投产的子公司纳入这一“集团”体系中。推进销售业务流程的信息化管理，建立市场情报信息系统，实行统一的动态定价机制，根据自身不断增强的市场话语权灵活应对市场变化，引导市场，确保效益最大化。
     一流的产品、一流的信誉加之有效的市场营销，使“兰花”牌产品畅销全国，走向世界。“兰花”牌无烟煤备受国内外化工、电力、冶金、建材等行业用户的青睐，畅销国内20多个省市，并远销英国、日本、韩国以及东南亚等国家和地区；“兰花”牌尿素以其肥效高、易播洒、适用范围广等特点深受全国农民喜欢，畅销湖北、河南、安徽等全国20多个省市，并出口至韩国、新加坡及东南亚国家和地区，其它化工产品也畅销全国。
     在整机建制和重点推行三大管理的同时，公司十分注重整个管理体系的衔接和完善，确保管理无漏洞，管理出效益。
     公司按照国际标准加强管理环节上的规范化、现代化改造，全面通过ISO9001国际质量体系、ISO14001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系三个体系一体化管理认证，自身管理方式方法、制度、流程更趋合理高效，实现了公司内部资金流、物流、信息流等整个流程的再造，进一步提高了资源配置效率和效益。此外，在基础管理方面，公司还注重强化重点环节管理。加强项目、大宗设备及原材料采购、工程、产品营销等重要环节的管理，建立起了规范的招投标管理体系，从两头把关，节约了大量资金，为企业效益的连年大幅攀升起到了较好的推动作用。
     通过几年来的管理创新，使兰花从里到外、从上到下发生了脱胎换骨的改变。